Doctrina
Título:Negociación legislativa
Autor:Calcaterra, Rubén A.
País:
Argentina
Publicación:Revista de Ciencia de la Legislación - Número 1 - Mayo 2017
Fecha:11-05-2017 Cita:IJ-CCCXLIV-549
Índice Voces
Sumarios

Este Capítulo se refiere a uno de los métodos de resolución de conflictos, y a las particularidades que el operador de ese método, denominado negociación, debe atender para aplicarlo en el especial contexto legislativo.


Para desarrollar su contenido, y en atención al planteo expuesto, procederé de la siguiente manera: expondré primero las características generales del método para considerar después las especificidades que el contexto le confiere.


Justificaré el contenido apoyando mi discurso en elementos de los siguientes campos del conocimiento: las teorías generales de la resolución de conflictos, de la negociación con mención a la Escuela de Harvard, de la comunicación, del conflicto, de las narrativas, de la inteligencia, de juegos, de la decisión racional.


I. De la negociación
II. El método en contexto: negociación legislativa
III. A modo de conclusión
Bibliografía
Notas

Negociación legislativa

Prof. Rubén Alberto Calcaterra

I. De la negociación [arriba] 

1.- «La etimología de “negocio” proviene del latín nec-otio, o sea, la negación del ocio, el no-ocio. En el primer sentido, una ocupación productiva, utilitaria. En castellano, se entiende en un sentido muy amplio la palabra negocio, tan comprensiva como el vocablo inglés bussines, que la traduce y coincidentemente deriva de estar ocupado» (Sitnisky, 1985:11). 

2.- Desde la teoría general de la resolución de conflictos, la negociación es el esquema primario de resolución que subyace en todos los otros métodos, virtualidad que le confiere la especial relevancia que tiene en ese universo. 

3.- Para la teoría de juegos, la negociación es una de las situaciones de interdependencia estratégica que reúne en sí misma tanto elementos de competencia como de cooperación.

Siguiendo a Rasmusen (1996:24/29), «los elementos esenciales de un juego son los jugadores, las acciones, la información, las estrategias, los pagos, los resultados y los equilibrios. La descripción del juego debe incluir por lo menos a los jugadores, las estrategias y los pagos, que se conforman a partir de las acciones y de la información. A los jugadores, las acciones y los resultados se les denomina colectivamente las reglas del juego […]. Los jugadores son los individuos que toman decisiones. La meta de cada jugador es la de aumentar al máximo su utilidad mediante la elección de sus acciones. […] Una acción o movimiento por un jugador […], es una elección que él puede hacer […] La información se modela utilizando el concepto de información, […] que son […] los diferentes valores que el jugador cree posibles […] La estrategia del jugador es una regla que le dice qué acción elegir en cada instante del juego, dado su conjunto de información […] Por pago del jugador nos referimos ya sea a: 1) La utilidad que el jugador recibe después de que todos los jugadores y la naturaleza han elegido sus estrategias y se ha jugado el juego; o 2) La utilidad esperada que recibe el jugador, como una función de las estrategias elegidas por él y por los otros jugadores (la naturaleza es un pseudo jugador que toma acciones aleatorias en puntos específicos del juego con probabilidades específicas) […] El resultado de un juego es el conjunto de elementos interesantes que el modelador elige de los valores de las acciones, de los pagos y de otras variables después de que se ha jugado el juego […] El equilibrio es un perfil de estrategia que consiste en una táctica mejor para cada uno de los jugadores que participan en el juego. Las estrategias de equilibrio son las estrategias que los jugadores eligen al tratar de aumentar al máximo sus ganancias individuales».

Font Barrot (1997:30) denomina «Juegos de turno simultáneo» a aquellos en que los jugadores hacen sus jugadas respectivas simultáneamente, o en todo caso sin haber podido observar la del otro jugador, y «Juegos de turno consecutivo» cuando primero juega uno y a partir de ahí los jugadores hacen sus jugadas respectivas sucesivamente, después de haber podido observar la jugada del otro.

El carácter repetitivo o no de las jugadas permite clasificarlos en juegos infinitos, finitos de x jugadas, o de una sola jugada

Según la reformulación que de ella hiciera Schelling (1964), se distinguen tres tipos de juegos:

A.- Juegos de puro conflicto.

La primera situación de interdependencia, muestra una matriz de pago que debe arrojar cero en todos sus casilleros. De su estructura están excluidas necesariamente las hipótesis de cooperación y en ella el premio que uno gana lo paga necesariamente el otro. El saldo final es siempre invariable: nunca pueden ganar o perder ambos jugadores a la vez. En el ejemplo del autor, dos personas que viajan en dos trenes distintos que circulan en dirección opuesta, solo tienen dos estaciones en las que bajarse. En esta modalidad, las reglas del juego indican que el pasajero A gana, y el pasajero B pierde, si se bajan en la misma estación, y a la inversa si se bajan en diferentes estaciones. El sistema de recompensas puede establecer dos tipos de pago diferentes:

a) Que lo que gana uno sea igual a lo que pierde el otro, con lo que el juego es de suma cero.

b) Que las cifras no sean las mismas, con lo que el juego es de suma no cero. 

B.- Juegos de pura coordinación.

La segunda situación de interdependencia compone una matriz en la que todos sus casilleros muestran que los jugadores ganan o pierden conjuntamente y por ello tienen el mismo incentivo para colaborar. En este caso, ambos ganan si se bajan en la misma estación, y ambos pierden si se bajan en estaciones diferentes.

C. Juegos mixtos. En esta tercera situación de interdependencia, las reglas indican que los negociadores ganan si se bajan en la misma estación, y pierden si se bajan en estaciones diferentes, pero A ganará más que B si se bajan en la estación X y B ganará más que A si se bajan en la estación Z. Ambos tienen un claro incentivo en bajarse en la misma estación, pero sus intereses están en conflicto por la estación de que se trate. En estos juegos solamente la cooperación permite obtener beneficios, pero la estructura de recompensas es la que introduce el factor de competitividad que exige adoptar algún procedimiento de ajuste.

Desde el modelo teórico puro parecen absurdas tanto una escena que involucre a los negociadores en un juego de puro conflicto, porque no existe ningún margen para la cooperación, como en uno de pura coordinación porque no existen intereses que ajustar.

Pero lo cierto es que, más allá de los modelos teóricos, que nos sirven para los desarrollos conceptuales, la praxis cotidiana demuestra, como sostiene Entelman (2002:107/116), que rara vez las situaciones de conflicto son estrictamente competitivas, estrictamente cooperativas o responden a un único set de metas conflictivas.

Por ello, decimos que la negociación requiere, siempre, el manejo de motivaciones mixtas.

4.- Desde la teoría de la comunicación, se la visualiza como un proceso de comunicación directo o indirecto entre los actores del conflicto, según éstos negocien entre ellos o a través de sus representantes.

5.- Para definir el término actores, utilizaré tanto la conceptualización como los tipos que utiliza la teoría de conflictos (Entelman, 2002), modificada en trabajos posteriores (Calcaterra, 2013) en el marco del Seminario Permanente de Investigación sobre la materia que coordino desde septiembre de 2009 en el Instituto de Investigaciones Jurídicas y Sociales Ambrosio Gioja, de la Universidad de Buenos Aires. Categorizado el conflicto como una especie de relación social (Weber, 1977), dice Entelman que, en principio, sus actores son seres humanos (2002:77), pero, a continuación agrega que la «primera e indispensable clasificación del universo de los actores nos conduce a distinguirlos en dos grandes grupos: actores individuales y actores plurales o colectivos». Queda así planteada la duda, porque si bien no se encuentra inconveniente para reconocer al ser humano, a quien el lenguaje de las ciencias jurídicas le reserva el nombre de persona física o visible, como actor individual, ¿cómo puede identificarse al ser humano con la idea de lo plural o colectivo? Como páginas más adelante (2002:80) cita a los Estados y a grupos sociales menores, raciales o religiosos, como actores plurales, organizados o no, debe entenderse que son actores tanto las personas físicas o visibles como aquellas a las que la misma ciencia reserva la denominación de personas jurídicas o de existencia ideal. El alcance, pues, que debe adjudicarse a la afirmación «sus actores son seres humanos» es que el agente que concurre a la negociación será siempre un ser humano, ya sea por sí en caso de concurrencia personal, o en representación de otro, individual o colectivo. Podemos entonces clasificar a los actores en individuales y colectivos, organizados o no; entre los actores colectivos organizados, distinguiré entre aquellos que están jurídicamente organizados de los que simplemente responden a una organización de hecho. Finalmente, pueden visualizarse actores en cada uno de los integrantes de grupos de personas que, si bien persiguen los mismos objetivos, conforman una pluralidad sin relación alguna entre ellas y carentes de toda organización, para los que he reservado el nombre de simple pluralidad de actores. Salvo en el caso de los actores individuales, en los demás es necesario señalar que: A) Tanto en el caso de la simple pluralidad de actores como en el actor colectivo organizado, jurídicamente o de hecho, en el devenir del conflicto se pueden conformar grupos internos que denominaré agrupamiento, en el primer caso, sector en el caso del colectivo organizado jurídicamente e intergrupo en el caso del colectivo organizado de hecho. Ello está descripto en el texto: «Estas relaciones parciales inter-grupos generan a su vez vínculos y sentimientos destinados a influenciar en el grado de participación que esos sub-grupos o sus integrantes están dispuestos a tomar en la relación de conflicto entre los grupos más amplios […] a que ellos pertenecen» (2002:79); B) Cuando esto sucede en el caso de la simple pluralidad de actores, la conformación de un agrupamiento que pueda ser visualizado como una unidad, se transformará en un actor colectivo organizado, jurídicamente o de hecho. 

6.- Los autores la han conceptualizado de diversas maneras: para de Gracia (1999:35), negociar es, en términos generales, «obtener lo que se quiere a través del diálogo y la persuasión». En esa misma obra cita las definiciones de Fisher (1994:39), Ury (1993:106), Leritz (1993:203) y las de corte descriptivo como las de Lax y Sebenius citados por Bianchi (1997:3).

Así, para Fisher, la negociación es «un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta».

Para Ury la negociación no es «simplemente un ejercicio técnico para solucionar un problema, sino también un proceso político en el cual las distintas partes deben participar y darle forma al acuerdo conjuntamente».

Para Lax y Sebenius la negociación es «un proceso de interacción potencialmente oportunista por el cual dos o más partes con algún conflicto aparente tratan de llegar, a través de una acción decidida en forma conjunta, a una situación mejor que aquella en la que se encontrarían de otro modo».

Depré (1987) la define como «la acción de discutir asuntos comunes entre dos partes con el fin de llegar a un acuerdo».

Mulholland (2003:73) considera la negociación como una subvariedad de la conversación, que comparte con ella muchas de sus convenciones o reglas, pero se diferencia porque incorpora dos elementos complementarios: «a) existe algún grado de desacuerdo u oposición entre los participantes que debe resolverse; y b) existe la necesidad de producir alguna acción o decisión de principio»

Raiffa (1991:17) opina que existe un arte y una ciencia de la negociación. Con el término ciencia se refiere a «un análisis sistemático para resolver problemas». El lado del arte «incluye habilidades interpersonales, la capacidad de convencer y ser convencido, la capacidad de emplear toda una canasta de argucias de regateo, y la sabiduría de saber cuándo y cómo usarlas».

Finalmente, y para cerrar el amplio concepto de la negociación, para los Donaldson (2006:1), «una negociación es cualquier relación en la que se intenta lograr la aprobación, la aquiescencia o la acción de otra persona».

7.- La doctrina ha indicado algunas condiciones básicas para que este proceso tenga lugar:

i.- Indudablemente, algún margen de espíritu colaborativo debe animar a las partes.

Esta condición, prima facie, colisiona con el concepto de racionalidad que es la característica del negociador, en el sentido que cada vez que toma una decisión elige aquella que maximiza sus intereses. Sin embargo, la relación de tensión entre estos principios, la cooperación y la competencia, es el motor de la negociación y el que señala que, en el fondo, la negociación es una especie de interdependencia estratégica animada por motivaciones mixtas, visión que puede sostenerse desde la teoría de juegos, en la versión de Schelling (1964:103).

ii.- En la interacción entre los actores debe existir la posibilidad de influencia recíproca entre ellos.

La interacción tiene que ver con los resultados: si ella es parcialmente interesante para todas las partes habrá negociación, de lo contrario no. 

iii.- Deben estar identificadas y haber acuerdo acerca de cuáles son las cuestiones litigiosas.

Este es un punto verdaderamente importante para el desarrollo de las negociaciones, porque es habitual que se conformen las mesas del método sin que los actores tengan en claro qué es lo que verdaderamente están negociando y qué peso tienen para cada una de ellos.

Cobran relevancia aquí dos campos del conocimiento: las teorías de las narrativas y del conflicto.

La primera, porque enseña que la estructura de toda narrativa debe estar integrada por tres elementos; uno de ellos es la cuestión o tema, que es el que contiene los valores en juego, los centrales y los periféricos, y que se presentan conformando una red, nunca se dan aislados.

Desde la teoría del conflicto sabemos que las metas u objetivos de los actores pueden ser concretas, simbólicas y/o trascendentes: llamamos concretos a aquellos objetivos más o menos tangibles, que pueden ser pensados como divisibles; que su obtención importa la automática satisfacción de quien conflictúa por ellos y cuyo valor es inseparable del objeto mismo, como, por ejemplo, cobrar una deuda por su monto. En el caso de los simbólicos, el objetivo exhibido no coincide con la meta deseada, sino que es un representante de otra; ello dificulta tanto la atribución de valor que el actor da al objeto como la resolución fuera del paradigma ganador / perdedor. Muchas veces el objetivo deseado no es tanto ganar sino hacer perder algo al otro. En este caso, cobrar la deuda, para el actor, representa tener razón. Finalmente, en los trascendentes el valor es la meta u objetivo mismo, toma su lugar, lo trasciende; por ejemplo, cuando cobrar la deuda es un imperativo moral.

iv.- Los intereses que tienen los actores deben ser, al menos, parcialmente compatibles.

El término intereses está utilizado aquí en el sentido técnico según la Escuela de Harvard (Fisher, Ury y Patton, 1994), para la que interés es lo que está detrás de cada posición, lo que motiva, lo que preocupa, aquello que impulsa a adoptar la posición. Es lo deseado por el actor. Desde este concepto, diremos entonces que ni nada en común ni todo en común o intereses parcialmente diferentes o parcialmente iguales, el tema es establecer en qué coinciden y en qué no.

8.- Ahora bien. Si la negociación es un intercambio de motivaciones mixtas, entonces la cuestión es cómo manejarlas y esta cuestión, a su vez, depende de: 

i.- El análisis del conflicto, a la luz del modelo de Análisis y Gestión Estratégica del Conflicto (Calcaterra, 2013:43/67)[1]. 

ii.- Cómo ven los actores el conflicto.

Tiene que ver con la atribución de significados, que se conforma con una faz pasiva, la percepción, que es el modo con que la realidad externa ingresa al sistema de conocimiento del actor, y con una faz activa, que es la construcción que de esa realidad externa hace el actor.

Un aspecto que debe tenerse especialmente en cuenta en este punto es el que deriva del plano dinámico de la teoría del conflicto, las dimensiones, que permite distinguir cuándo el conflicto es objetal, es decir, visto como algo para algo -un vehículo para lograr algo- haciendo cálculos de pérdida/ganancia, o actoral, como algo a favor o contra alguien, donde el cálculo se realizará a partir de las relaciones de afecto u hostilidad.

Para comprender cómo construye la realidad el sujeto, adquiere aquí especial relevancia el capítulo de la alteridad de la ciencia de la Inteligencia, que permite hacer un estudio pormenorizado de los actores. En resumen, lo que ese campo del conocimiento enseña y nos interesa aquí, es:

A.- Percepción es la «visión, imagen o interpretación que un actor determinado tiene acerca de un escenario –real, potencial o futuro- y de sus circunstancias, relaciones y contenidos, como también de las características de la interacción motivada o emergente de ella, a la luz de sus propios patrones, intereses y/o condicionantes» (Balbi y Crespo, 1998:121). Incluye lo que el actor piensa de los restantes actores involucrados. Es relativa a la realidad de cada actor en cuestión, «independientemente de cuán lejos o cerca de la verdadera realidad» estén esas percepciones. Transcribiendo a Barker, los autores advierten que «por tanto, lo que en realidad percibimos en esencia está determinado por nuestros paradigmas. Lo que a una persona con un paradigma puede resultar muy notorio, perfectamente obvio, puede ser casi imperceptible para otra persona con un paradigma diferente».

B.- El objeto de detectar y analizar percepciones. En la toma de decisiones, al actor le interesará «conocer, con la mayor anticipación y precisión o aproximación, qué puede esperar de los demás actores involucrados en un asunto»; al operador, comprender cómo perciben los actores lo ayudará para gestionar el conflicto.

C.- El método y esquema de trabajo. «Es imprescindible pasar por dos grandes etapas en el análisis de percepciones».

Primera etapa. La primera de ellas, consiste en adentrarse en cómo ve –de manera general- la realidad o el futuro un determinado actor.

Es el conocimiento, a través de tres parámetros analíticos, de la alteridad del actor, de «una suerte de personalidad, especialmente focalizada hacia sus conductas, acciones y reacciones esperables y –sobre todo- posibles de ser previstas».

a) Primer parámetro: ubicación y posicionamiento del actor: se analiza el espacio físico (real, geopolítico y estratégico), las características de dicho espacio y su análisis comparativo con respecto a los demás actores y circunstancias, estén o no involucrados en un escenario particular. Es evidente que atendemos, no solo al asunto que nos preocupa, sino también al entorno en general; este análisis debe ser efectuado bajo la premisa de tratar de entender –o descubrir- cómo esa ubicación física, ese espacio, afecta, condiciona, motiva o produce diversos efectos en las percepciones propias de dicho actor. Pero debemos avanzar más. Dentro de ese parámetro necesitamos analizar e investigar lo que llamamos posicionamiento […] a cómo se posiciona ese actor frente a la interacción, al escenario, al entorno y a otros actores […] sin olvidar la detección de las razones para ello. […] Sólo una vez efectuado el estudio de ubicación y posicionamiento de un actor podremos avanzar en otros aspectos de su alteridad. No olvidar que este trabajo deberá hacerse para la totalidad de los actores involucrados en un asunto.

b) Segundo parámetro: filosofía o estilo de vida –primer análisis de conducta-. […] conjunto de pautas, normas y conductas habituales que un actor tiene, y si guarda relación o no con las del grupo social al que pertenece. c) Tercer parámetro: herencia –segundo análisis de conducta-. Este parámetro es complementario y contribuyente de los dos anteriores. A tal extremo que muchas veces deberá ser estudiado simultáneamente con los restantes, para alimentar con sus conclusiones el avance investigativo en aquéllos. A través de su conocimiento trataremos de entender cómo pueden influir en las decisiones del actor y en su conducta en general, su cultura, su religión, sus ataduras o vínculos de lengua, moral, raza, los sentimientos de pertenencia histórica grupal, sectorial, ideal, y todo otro elemento que de alguna manera nos acerque a adentrarnos en sus sistemas conscientes, inconscientes de conducta, pensamiento y decisión». En suma, el peso de la historia.

Segunda etapa: que no puede abordarse si no se ha completado la primera, es la dedicada a analizar a ese actor frente a un asunto concreto. Focaliza en el tema concreto para conocer qué entidad o valor representa, significa o le asigna ese actor a dicho asunto y debe hacerse para todos y cada uno de los actores involucrados. Para ello, siguen diferentes pasos de estudio, los que deberán seguirse secuencialmente.

Ellos son:

a) Categoría y magnitud del interés.

a.1) Entre las categorías están los intereses en competencia y los intereses en conflicto.

a.2) Entre las magnitudes los intereses vitales, los intereses importantes y los intereses secundarios o periféricos. Los autores recomiendan analizar los múltiples intereses de los actores utilizando una tabla de doble entrada que combina categoría y magnitud de intereses y que permite visualizarlos de una manera íntegra y práctica, para apreciar los complejos procesos reales o potenciales de interacción y da «una clara idea del paquete de intereses en juego y la posición del interés que nos preocupa».

b) Urgencias. Deben analizarse en relación al asunto en particular y al proceso interactivo en particular y distinguen entre urgencias operativas, de acción, de resultados, o de lograr o demostrar a otros alguna satisfacción. «Son fuertes condicionantes de las acciones y decisiones e inclusive alteran la anterior valoración de los intereses […]. Deben analizarse en conjunto con los intereses para tratar de determinar prioridades y focos de atención».

c) Tipo de resultado buscado o esperado.

d) Libertad de acción: Se trata de analizar aquí cuál es el grado de posibilidades concretas que cada actor tiene para llevar adelante sus intereses, urgencias y resultados.

e) Compromisos: son los condicionamientos que cada actor –especialmente por lo que podemos llamar compromisos adquiridos o impuestos- tiene para llevar adelante sus deseos, alianzas, acuerdos, deudas, contratos.

f) Riesgo: Son las circunstancias que, en relación con un asunto concreto o escenario, pueden dificultar o impedir la satisfacción de un interés o el logro de un objetivo o resultado. Se analiza «la conducta del actor hacia los riesgos y su capacidad de absorción».

g) Oportunidades: Referido a las oportunidades que el actor tiene o percibe y si son para todos, para unos pocos o para uno solo.

h) Costo-beneficio: ¿Cuánto está dispuesto a invertir para el logro de sus intereses u objetivos y qué pasa si fracasa? ¿Cuál es el beneficio que espera obtener. Es proporcionado? Si fracasa ¿la pérdida justifica el costo?

Cumplidas ambas etapas, estaremos en condiciones de adoptar decisiones informadas, no solo con el conocimiento ya adquirido a través de este proceso, sino también con la deducción desde dicho conocimiento y otras actividades de análisis de inteligencia, de posibles acciones, conductas y otros elementos valiosísimos de cada actor en un escenario determinado.

Escenario es definido por los autores como el «conjunto de circunstancias que se producen –o pueden producirse a futuro- en un determinado ámbito –sea éste material o abstracto-, dentro del cual operan –interactúan- uno o más actores e intereses».

Este esquema básico tiene una gran importancia práctica en el abordaje a los conflictos, porque incluye una primera etapa que está orientada a conseguir una adecuada visión de cómo ve la realidad cada actor (alteridad) y una segunda que está referida al concepto de valor o significado que cada uno de los actores dan al asunto.

ii.- Con qué estilo lo enfrentan.

Tradicionalmente se ha distinguido entre dos estilos extremos de regateo: el competitivo o distributivo[2] y el cooperativo o integrativo[3] (Raiffa, 1991:45 y 135).

Pero, si ponemos en juego los niveles de agresividad y la cooperación, por un lado, y la atención que cada uno presta a las cuestiones en juego o a la relación entre actores, por el otro, encontraremos la posibilidad de describir estilos intermedios:

A.- El negociador esquivo: Poco agresivo y no cooperador. No persigue ni sus intereses ni los de su adversario. Las cuestiones no se atienden por descuido, demora o abandono de la negociación. Escasa valoración tanto de las cuestiones como de las relaciones.

B.- Negociador complaciente: Poco agresivo pero cooperador. Sacrifica sus intereses por la relación.

C.- Negociador competitivo: Agresivo y no cooperador. Persigue sus propios intereses a costa del adversario. Poco le interesa la relación.

D.- Negociador colaborador: Agresivo y colaborador. Trabaja junto al adversario para encontrar intereses comunes. Le presta mucha atención tanto a las cuestiones como a las relaciones.

E.- Negociador conciliador: Entre el esquivo y el cooperador. Valora lo expeditivo. Tendencia a partir las diferencias y a soluciones parciales a cambio de un mínimo de satisfacción para las partes. Queda a mitad de camino en la búsqueda de soluciones que se adapten mejor a las necesidades de las partes. 

Para ampliar el concepto, y regresando a los estilos básicos, en la competencia se negocia dividir un monto fijo y en la cooperación se trabaja con el otro para que la torta se agrande (Calcaterra, 2002:76/110). 

9.- Vicisitudes. 

De lo expuesto, no cabe duda que el estilo ideal es el cooperativo.

Pero la cooperación tiene un dilema: la explotación por el otro.

En los Estados Unidos (Lowry y Harding, 1995:47) se ha hecho un estudio por computadora y, para evitar la explotación, se ha establecido una estrategia que contiene 5 reglas: 

i.- Empiece cooperando.

Para el modelo de Análisis y Gestión Estratégica de Conflictos, empezar cooperando responde a la estrategia de los actos positivos.

Para comprender qué implica esta estrategia, es necesario un pequeño desarrollo acerca del plano dinámico de las variables de la conducta conflictiva (Entelman, 2002:167/190). Referida a los tres aspectos que pueden distinguirse en la interacción conflictiva, también se puede hablar de variables de la interacción o niveles de la interacción.

Este plano dinámico de análisis del conflicto proviene de los intentos más modernos de re conceptualizar el concepto de interacción a secas, es decir, interacción como género. Desde este punto de vista, resulta que debe incuestionablemente incluirse la relación entre cooperación y conflicto y no hablar solamente de interacción conflictiva, que es la especie.

Los primeros avances que provienen de datos empíricos de la interacción internacional, que datan de 1969, aislaron tres tipos de interacción: cooperación, participación y conflicto.

Otras investigaciones ubicaban la cooperación en una dimensión independiente de las conductas que pueden ser objeto de escaladas, mientras que otros, finalmente, negaban toda posibilidad de correlación entre cooperación y conflicto y señalaban la imposibilidad de explicarlos sobre la base de variables idénticas.

El descubrimiento más reciente que permitió la postulación de las tres variables de la interacción fue el descubrimiento que la dinámica de la cooperación tiende a ser una función relacionada con los temas en conflicto, particularmente la tangibilidad de los objetivos, mientras que la dinámica del conflicto tiende a estar más relacionada con los actores.

Sobre esa base, Mansbach y Vásquez (1981) describen tres aspectos de la interacción que permiten explicar tanto los fenómenos de cooperación como los de conflicto, que son:

A.- Acuerdo versus desacuerdo (plano de la conciencia intelectual);

B.- Realización de actos positivos versus realización de actos negativos (plano de la conciencia volitiva); y,

C.- Amistosidad versus hostilidad (plano de la conciencia emocional, afectiva o sentimental).

Entelman afirma que el primer plano se vincula con la inteligencia de los actores respecto de los temas y objetivos por los cuales interactúan mientras que el segundo tiene que ver con las conductas y el tercero con las actitudes.

En el primer plano será más factible el intercambio que posibilite soluciones negociadas y, a su vez, el intercambio de actos positivos o negativos actuará de inductor en el aumento o disminución de los niveles de amistad u hostilidad. A su vez, las actitudes de amistad u hostilidad son generadoras de actos positivos o negativos e inductoras de la obtención de acuerdos o desacuerdos.

La distinción de estas tres variables permite realizar algunas consideraciones:

A.- Si la relación dominante es la tercera y:

a) Ella es obsesiva, la primera depende de aquella.

b) Si la amistad – hostilidad se desarrolla en circunstancias normales, el posible lograr que se pongan de acuerdo en temas concretos (ejemplo: las negociaciones sobre armamentos nucleares durante los últimos 20 años de la Guerra Fría).

c) A la inversa, también suele encontrarse fuertes desacuerdos en actores con relaciones amistosas y la explicación de este fenómeno se ve ahora facilitado con la conceptualización de intensidad como producto de la conducta conflictiva y no de los sentimientos, porque los movimientos de escalada son consecuencia de decisiones estratégicas que se toman en el nivel de la conciencia intelectual.

d) El predominio de amistad u hostilidad tiene directa relación con la interpretación que cada uno de los actores hace de las intenciones o motivaciones de los otros. En el primer caso tienden a interpretarlos como accidentes, malos entendidos o acciones impulsivas; en el segundo, son vistos con desconfianza, recelo y con segundas intenciones.

e) Los actores con relaciones de amistad buscan detectar sus similitudes en tanto que los de hostilidad enfatizan sus diferencias.

B.- El carácter multidimensional de la interacción permite comprender que los niveles de intensidad no deben visualizarse en uno solo de las variables que hemos enunciado, sino que el ascenso o descenso se mueven en una misma dirección en las tres retroalimentándose.

C.- Para revertir un proceso de escalada en el que las tres variables se mueven en un mismo sentido hay que producir un cambio de dirección en, al menos, alguna de ellas. En este sentido:

a) Es difícil provocar un cambio en la tercera porque:

a.1) La hostilidad funciona a menudo como un esfuerzo consciente o inconsciente para evitar acuerdos; a.2) La división de temas se hace difícil y por lo tanto a menudo funcionan como conflictos con mentalidad de suma cero.

b) Si desde la variable de la conciencia intelectual no puede inducirse amistosidad, no queda otro remedio que intentar en el segundo plano, tratando de aumentar el intercambio de actos positivos y de disminuir los negativos.

Con este herramental, se pueden señalar algunas estrategias:

a) Si en el intercambio predominan los actos negativos, el operador debe manipular induciendo la generación de actos positivos;

b) Cuando predomina la hostilidad, además de tener en cuenta que uno se interna en un área de profundas reticencias y prejuicios, la única posibilidad es también la generación de actos positivos y ello solo se logra con la intervención de los terceros que intervienen en la resolución.

Finalmente, debe alertarse sobre el peligro de ausencia de toda manipulación en la interacción conflictiva, ya que la tendencia de las tres variables a balancearse y mantener su congruencia constituye una ley empírica del conflicto, que ha permitido establecer que una relación de conflicto estabilizada no tiende por sí misma a transformarse en una relación de cooperación sino que, todo lo contrario, esta ley que se denomina de Gresham muestra que los elementos más negativos, más peligrosos y más dañosos, van excluyendo paulatinamente a los otros que hubieran mantenido al conflicto dentro de límites aceptables. El ejemplo paradigmático de la utilización de los actos positivos fue la interacción entre los Estados Unidos y Rusia durante la denominada crisis de los misiles cubanos que aventó el peligro de una tercera guerra mundial, de naturaleza nuclear (Etzioni, 1967:361/380).

ii.- Siga ojo por ojo. Competividad por competitividad. Hay que tener en cuenta que es más fácil comportarse de manera integrativa para el negociador competitivo que de manera distributiva para el negociador cooperativo; por eso, si usted es cooperativo, cuídese. 

iii.- Sepa perdonar. Si después de una jugada distributiva el otro advirtió que la integración arroja mejores resultados y adopta una postura cooperativa, ayúdelo a salvar la cara, demuéstrele que la cooperación es el mejor negocio. 

iv.- Sea claro en el enfoque. La claridad ayuda a ser predecible y esto favorece las conductas cooperativas. 

v.- Sea flexible. La negociación es un proceso dinámico. Trate de no aferrarse a un solo enfoque. 

Claro que para que estas reglas se puedan cumplir, tenemos que partir, desde la teoría de juegos de los juegos infinitos, porque un juego de una sola jugada no ofrece posibilidad alguna de aplicar las reglas. Tampoco en un juego finito de varias jugadas en el que se sepa cuál es la última, porque esto produce un efecto de anticipación tal que la última jugada pasa a ser la primera y transforma al juego como si fuera de una sola jugada.

10.- El regateo distributivo.

Como vimos, la mayor parte de la tensión en el intercambio de motivaciones mixtas es la que se da entre el impulso de competir y el deseo de cooperar.

Para entender la negociación en general, uno debe entender cómo funciona la negociación competitiva, llamada distributiva, porque las partes se distribuyen entre sí la sustancia por la cual están negociando.

10.1.- Para comprender cómo opera el regateo distributivo es necesario contar con los siguientes conceptos:

i.- Valor de reserva (VR) o precio reservado o precio de realización mínimo o máximo. Font Barrot (1997:64) lo define como la utilidad estimada de su mejor alternativa en caso de desacuerdo. El valor de reserva, por tanto, indicará el punto de indiferencia entre el acuerdo y el desacuerdo.

ii.- Valor de aspiración (VA).

Es aquel que el vendedor desearía obtener y el comprador pagar.

iii.- Oferta insultante (OI).

Es la que se ubica demasiado lejana a los valores de reserva de los actores y provoca el automático abandono de la negociación por parte de quien la recibe.

iv.- Oferta extrema o al alza (OE).

La que se ubica fuera de la zona de posible acuerdo de la negociación y que demanda ser enunciada transmitiendo flexibilidad para mejorarla,porque, de lo contrario, puede provocar un estancamiento en el denominado baile de la negociación que determine su fracaso.

v.- Oferta razonable o a la baja (OR).

La estrategia indica que se lanza muy cerca del valor de reserva del otro negociador y debe transmitir señales de correcciones muy suaves, para evitar la explotación por el otro, como se verá. Debe transmitir firmeza. 

vi.- Radio negociador (RN).

Abarca una zona que se ubica entre las ofertas iniciales de los actores y es el valor de la torta que se distribuirán durante el baile.

vii.- Radio negociador del vendedor y del comprador.

Abarca la zona comprendida entre los valores de reserva (VR) y de aspiración (VA) de cada uno.

viii.- Zona de posible acuerdo (ZOPA).

Abarca una zona que se ubica entre los valores de reserva de los actores.

ix.- Punto focal (PF).

Es el punto en el que, dentro de la zona de posible acuerdo (ZOPA), probablemente caerá el precio final de la negociación de acuerdo al perfil de estrategias de equilibrio de los negociadores. Conocidas son las estrategias de Nash y la Frontera de Pareto, pero, para estos juegos competitivos, resulta muy interesante tener en cuenta que en muchas ocasiones, als personas siguen las reglas que, en su opinión, representan la conducta virtuosa, aunque conlleven un coste monetario. En los experimentos de negociación en que a un jugador se le da la capacidad de hacer una oferta de tómelo o déjelo, es muy común que ofrezca una división 50-50 (Rasmusen, 1996:321).

10.2.- Operativamente, y si se respetan sus reglas, este tipo de negociación se presenta como altamente predecible.

Veamos las reglas:

i.- Ninguno de los actores debería tolerar que el otro modifique su oferta inicial en el sentido que el vendedor no pida más de lo que pidió ni que el comprador ofrezca menos de lo que ofreció. 

ii.- Las ofertas iniciales definen el valor de la negociación, es decir, fijan la torta que habrán de repartirse en las jugadas posteriores. Por ejemplo, si el vendedor lanzó una oferta, extrema o razonable, de 1000, y el vendedor hizo lo propio de 100, el valor de esta negociación será 900.

iii.- Asumen que el valor a negociar es relativamente fijo. Cualquiera fuera la estrategia de los actores en la determinación de sus respectivas ofertas iniciales, lo cierto que ellos dibujaron una torta que deben distribuir después, porque toda negociación tiene un antes, un durante y un después.

iv.- Es un intercambio de suma cero. Es indudable que todo lo que gana uno lo perderá el otro.

v.- Se genera a partir de las posiciones.

vi.- Exige una secuencia continua de concesiones. Es el llamado ritmo de las concesiones o baile de la negociación. La buena técnica es que sea monotónica tanto en lo ascendente como en lo descendente. En el caso de actores que han abierto la negociación con una oferta extrema, en general es bueno un salto que acerque su oferta a la zona de posible acuerdo, pero a medida que se va acercando a ella, y especialmente dentro de ella, tiene que seguir la regla siguiente para evitar la explotación por el otro.

vii.- Existe una relación entre el tamaño de la concesión y el tiempo invertido en ella. Cada concesión tiende a tener la mitad del tamaño de la que la precedió y lleva más o menos el doble de tiempo en hacerla. Supongamos que los actores, han llegado a dibujar una zona de posible acuerdo (ZOPA) que se ubica entre 20.000, valor de reserva (VR) del comprador, y 16.000, valor de reserva (VR) del vendedor.

viii.- Si los negociadores respetan las reglas del regateo, el precio final debería ubicarse en un punto medio entre esas cifras, denominado punto focal (PF). La progresión que sigue muestra cómo se debería, teóricamente, continuar con el ritmo de las concesiones para terminar en 18.000,00 que sería el PF.

En estas negociaciones los resultados pueden discernirse desde las jugadas iniciales. Los negociadores que conocen la técnica lo podrán establecer desde el inicio, pero la pregunta será ¿por qué, si ya se puede conocer el PF, no se puede evitar las trabajosas rondas de las concesiones? ¿Por qué no se puede pasar por alto el baile? La respuesta es simple: porque lo que se cede es lo que se pierde y una oferta hecha fuera del ritmo y a destiempo puede redefinir la torta y perjudicar al que la hizo. Por ejemplo, si en la ronda 2 de la tabla anterior el vendedor baja su posición a 18.000,00, que sería el PF estimado en lugar de pedir 19.000,00, se expone a que el comprador, respetando el ritmo y ofreciendo 17.000,00, redibuje el valor de la negociación a 1.000,00, con lo que el PF ha sufrido un corrimiento: ya no será 18.000,00 sino 17.500,00.

Pero volvamos ahora a la oferta inicial, porque este es un punto central, ya que lo que se negocia primero es la exploración entre cifra más alta y cifra más baja.

Apoyaré el texto con representaciones horizontales de una línea de negociación.

Esta primera oferta es importante porque suele generar el anclaje de la negociación, que, a su vez, depende de la estrategia de cada negociador. En sí no es ni buena ni mala, pero de ella dependerá mucho el futuro de la negociación y sus costos.

Sabemos que en estas negociaciones los VR están enfrentados y bastante alejados y que la idea del negociador racional es obtener un resultado que se ubique lo más lejos posible de su VR y lo más cerca posible del VR del otro. 

Si la ZOPA se ubicó entre 20.000,00 y 16.000,00, que son los valores de reserva (VR) de cada uno y estuvo precedida por un intercambio de concesiones, ¿cómo será la primera oferta del regateo? 

¿De sus respectivos valores de reserva (VR)? 

Terminantemente no, porque el valor de reserva (VR), si bien representa el punto de indiferencia entre el acuerdo y el desacuerdo y esto no ayuda al progreso del proceso, el negociador competitivo partirá siempre lo más alejado posible del suyo.

¿Será del valor de aspiración (VA)? Supongamos que, en nuestro caso, el vendedor aspira a obtener 19.000,00 y el comprador a pagar 17.000,00.

Aquí es más dudosa la respuesta negativa, porque en este caso depende de la estrategia competitiva que cada uno adopte en función de la información que tenga. Desde la competencia pura diríamos que no, porque ambos preferirán ubicar sus ofertas en cifras que estén por encima y por debajo, respectivamente, de sus valores de aspiración (VA), pero ¿cuál será el límite del negociador competitivo?

Hay una zona, traspuesta la cual directamente no hay negociación porque la oferta se transforma en insultante para el otro. En nuestro caso, supongamos que cualquier oferta por encima de 24.000,00 por parte del vendedor y por debajo de 12.000,00 por parte del comprador serán tomadas como insultantes por el otro.

Si la estrategia de los negociadores es comenzar la negociación lejos del valor de reserva (VR) del otro, adoptarán la denominada oferta extrema (OE); es decir, aquella que está al borde de lo que es creíble. Debe existir algún razonamiento que la avale y, además, dar señales que es flexible, es decir, anticipar la posibilidad de hacer concesiones planificando cómo para no perder credibilidad o provocar el estancamiento de la ronda de concesiones (supra 9.2, iv).

 

En cambio, si la estrategia es partir de una primera oferta razonable (OR), deberá observar las condiciones de flexibilidad limitada y expresar el alto costo que le irrogaría apartarse de esa oferta inicial. Deberá ser un negociador duro (supra 9.2, v)

 

Entonces, el negociador competitivo tendrá dos grandes alternativas acerca de cómo hace la oferta inicial (Calcaterra, 2002:89):

 

• Oferta extrema o al alza o lance: se larga lo más cerca posible del VR del oponente. Nos permite un gran margen de maniobra, pero ejerce una gran presión sobre la otra parte. Tiene que ir acompañada de una estrategia correctiva.

 

• Oferta razonable o a la baja: Se ubica más cerca de mi valor de reserva. Tiene la ventaja de asegurar la negociación, pero me quita margen de maniobra. Por eso, tiene que ir acompañada de firmeza.

 

El segundo punto es si me conviene o no iniciar la negociación. Dejar que los otros inicien tiene la ventaja de que quizás ellos establezcan una cifra mucho más cerca de la zona de acuerdo que yo imaginaba, y me permitirá tener una idea de la estrategia del otro, pero la desventaja de ceder la iniciativa en la fijación de la estrategia. 

 

De todos modos, lo importante es la observancia a ultranza de las reglas, porque el curso de las concesiones, su tamaño y el tiempo que se empleen para formularlas, nos darán las pautas para evaluar tanto el estilo, como la estrategia del otro, y su conocimiento de las reglas.

 

11.- El regateo integrativo.

 

En el punto anterior desarrollamos la negociación competitiva o distributiva, así llamada porque las partes negocian repartiéndose la torta, como idealmente denominamos al objeto de la negociación.

Vamos a tratar hoy el otro extremo, llamada cooperativa o integrativa, porque aquí las partes intentarán superar el suma cero en su relación y negociarán asumiendo que el valor a repartir no es fijo, que la torta se puede ampliar.

 

10.1.- En general, cuando se habla de regateo distributivo, se refieren tres elementos: 

 

i.- Las posiciones.

Definidas como lo que la parte afirma, el ruido de lo que dice, para nuestra óptica son los puntos de vista definibles que tienen las partes sobre las cuestiones; son las perspectivas del problema y su solución.

 

ii.- Necesidades.

 

Tradicionalmente definidas como lo que debemos tener, me parece útil la jerarquía que arma Maslow (1943) en su pirámide para completar tan elemental concepto, sobre todo porque «toda conducta es un intento por satisfacer determinadas necesidades básicas».

 

iii.- Los intereses.

 

Definidos como lo que se desea, lo que está detrás de la posición, lo que la impulsa, las razones por lo que algo se desea, son para nosotros las necesidades abstractas que deben ser satisfechas para completar la negociación. Son menos tangibles y mensurables pero reales para las partes. El interés no siempre es explícito e identificable. 

Existen diferentes clasificaciones de intereses:

A.- Una primera clasificación distingue:

a) Intereses substantivos: costos, recursos, calidad, tiempo.

b) Intereses correlativos: mantener relaciones, proceso productivo a largo plazo.

c) Intereses de organización: función de protección, promover carrera, verse bien, salve su imagen.

B.- También se puede hablar de intereses: 

a) Comunes; 

b) Diferentes; 

c) Antagónicos; 

d) Compatibles/incompatibles.

C.- Para nosotros resulta más útil la que distingue entre: 

a) De procedimiento; 

b) Esenciales; 

c) De relación; 

d) De principios, que nos lleva directamente al cuarto elemento que, junto al quinto, son los esenciales para pensar en lo integrativo o cooperativo:

iv.- Los valores.

Son los que ordenan los intereses, como la idea fuerza o la idea faro para guiar la búsqueda, porque no es tan fácil identificar intereses, o, en caso de ser múltiples, establecer cuál es el primordial.

Finalmente,

iv.- La cuestión o tema.

Son los aspectos identificables concretos de la materia de la negociación. Son tangibles y mensurables.

Podemos ahora distinguir diferentes áreas en función de estos conceptos:

• La zona de los valores y de las posiciones es el área del disenso.

• La zona de las necesidades es el área de no discusión.

• La zona de los intereses es el área del consenso.

10.2.- La Escuela de Harvard.

El modelo paradigmático del regateo distributivo es el modelo desarrollado por la Escuela de Harvard (Fisher y Ury, 1985). Presentaré aquí una apretada síntesis de sus postulados, teniendo en cuenta que, lo acabado de su desarrollo y su especificidad, no permiten demasiadas ampliaciones doctrinarias. 

i.- Sostiene que cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios:

A.- Debe conducir a un acuerdo sensato. ¿Qué es un acuerdo sensato? Es aquel que satisface a ambas partes, resuelve los conflictos de intereses con equidad, es durable en el tiempo y tiene en cuenta los intereses de la comunidad.

B.- Debe ser eficiente. El juego de la negociación se da en dos niveles: 

a) Trata lo esencial, y, 

b) Se concentra en el procedimiento para tratar lo esencial.

C.- Debe mejorar o por lo menos no empeorar la relación entre las partes.

ii.- La negociación según principios o negociación con base en los méritos, gira en torno a cuatro elementos:

A.- Las Personas: tiene en cuenta los sentimientos, las diferencias de percepciones, las diferencias de comunicación. Su principio en este punto es «separe las personas del problema», para que ambos trabajan juntos atacando el problema y no al otro.

B.- Los Intereses: una posición negociadora oscurece lo que las personas realmente quieren; mantener un conflicto entre posiciones no conduce a acuerdos que tengan en cuenta las verdaderas necesidades.

C.- Las Opciones: es preciso generar variedad de posibilidades antes de decidir; para ello, auspicia la invención de opciones de ventaja mutua.

D.- Los Criterios: insta a las partes a que busquen resultados basados en algún criterio objetivo.

iii.- El tiempo de la negociación se divide en tres etapas:

A.- El análisis de los cuatro elementos enumerados en el punto anterior. Se trata de diagnosticar la situación, como recoger información, organizarla y reflexionar sobre ella; detectar problemas emocionales, diferencias de comunicación; identificar los intereses, las opciones que generan las partes y los criterios sugeridos.

B.- La planeación a partir de los cuatro elementos, en este paso generando ideas y decidiendo qué se debe hacer.

C.- La discusión en torno a los cuatro elementos, planteando sentimientos de frustración o ira, en su caso. Cada parte debe llegar a entender los intereses de la otra.

iv.- Las directivas del método son:

A.- Separe las personas del problema. 

Tenga en cuenta que los negociadores son personas que perciben la realidad de diferente manera, están atravesadas por las emociones, y todo ello provoca modalidades diferentes de comunicación.

Por ello, en cuanto a las percepciones, tenga en cuenta que el problema no está en la realidad sino en cómo cada uno la percibe. Para ello:

a) Póngase en el lugar del otro. Comprender el punto de vista no es lo mismo que estar de acuerdo.

b) No deduzca sus intenciones con base en sus intereses.

c) No los culpe por sus problemas. 

d) Comente sus propias percepciones; eso ayuda a que el otro lo comprenda.

e) Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones. La mejor manera de alterar sus percepciones es la de enviar un mensaje distinto del que esperan.

f) Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso.

En cuanto a las emociones, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar una solución en común. Las emociones de una parte generan emociones en la otra. Ellas pueden conducir a un estancamiento o ruptura de la negociación. Para evitarlo:

a) Reconozca las emociones propias y las de la otra parte. 

b) Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas.

c) Permita que la otra parte también se desahogue.

d) No reaccione ante un estallido emocional.

e) Use gestos simbólicos como llamar de buen grado, pedir disculpas. 

Finalmente, para mantener una comunicación adecuada:

a) Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. Para ello, existen recursos como el preguntar y el parafraseo.

b) Hable con el fin de que la otra parte lo entienda.

c.) Hable sobre usted mismo, no sobre ellos. Cuando tenga que expresar una diferencia no acuse, diga lo que usted siente.

d) Hable con un propósito; antes de decir algo significativo esté seguro de lo que quiere comunicar o averiguar y del objetivo que se logrará con esa información.

d) Establezca una relación de trabajo porque eso ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Conocer quién es, qué le gusta y qué no. Llegue temprano a las reuniones y disponga de unos minutos para quedarse después de finalizada, si fuera necesario.

B.- Enfréntese con el problema, no con las personas.

a) Recuerde que todo negociador tiene dos tipos de intereses: 

a.1. Sustanciales;

a.2. De relación.

b) Recuerde que la relación tiende a confundirse con el problema. En la negociación por posiciones persona y problema son tratados como si fueran la misma cosa.

c) Las negociaciones basadas en las posiciones ponen la relación y la sustancia en conflicto.

d) Separe la relación de lo sustancial; enfréntese directamente con el problema de las personas.

C.- Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.

a) Para que la solución sea prudente concilie los intereses, no las posiciones. 

b) Los intereses definen el problema. El conflicto básico en una negociación no es entre posiciones sino entre necesidades, deseos, preocupaciones y temores. La posición es algo que usted decidió; los intereses son lo que determinó aquello que decidió.

c) Tras las posiciones opuestas, además de intereses en conflicto, hay intereses compartidos y compatibles que es menester explorar.

d) ¿Cómo se identifican los intereses? Una posición es concreta. En cambio los intereses pueden ser implícitos, intangibles, tal vez inconsistentes. Por eso pregunte: ¿por qué?; ¿Por qué no? 

e) ¿De quién es la decisión que quiero afectar? ¿Qué decisión perciben las personas de la otra parte que usted está pidiendo que tomen? Si usted no tiene la menor idea de lo que ellos creen que les está pidiendo, puede ser que ellos tampoco la tengan. Eso solo puede explicar por qué no toman la decisión que usted querría.

f) Analice las consecuencias de las decisiones tal como las vería la otra parte.

g) Advierta que cada parte tiene intereses múltiples y que los distintos integrantes de una parte tienen distintos intereses entre sí y múltiples.

h) Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas como seguridad, bienestar económico, sentido de pertenencia, control sobre su propia vida.

i) Haga una lista para clasificar los intereses.

j) Hable y discuta sobre los intereses con la otra parte.

k) Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema.

l) Exprese el problema antes que su propuesta.

m) Mire hacia adelante, no hacia atrás.

n) Sea concreto pero flexible.

o) Sea duro con el problema pero suave con las personas.

D.- Invente opciones de mutuo beneficio.

La habilidad para inventar opciones es una de los más útiles para un negociador. En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos que impiden la invención de gran número de opciones:

a) Juicios prematuros. El juicio crítico inhibe la imaginación.

b) La búsqueda de una única respuesta, lo cual lleva a una terminación prematura. 

c) El supuesto de un pastel de tamaño fijo. La gente tiende a sentir que la situación es todo o nada, o yo lo obtengo o lo obtiene usted.

d) La creencia de que la solución del problema de ellos es de ellos. Cada parte se interesa por sus propios intereses.

e) La tarea de inventar opciones requiere 4 tipos de pensamiento, que están contenidos en el denominado diagrama circular del modelo:

Es también importante mirar el problema a través de los ojos de distintos expertos. Cómo diagnosticaría cada experto.

Identifique los intereses comunes.

Complemente los intereses distintos. Recuerde el ejemplo de la naranja como forma de complementar intereses: con una sola naranja se puede satisfacer los intereses de dos compradores que quieren una naranja en un negocio que solo tenía una sola, con el solo recurso de preguntarle a cada uno ¿por qué la quiere?, ¿para qué la quiere?, que le permite averiguar al comerciante que uno la quiere para tomar su jugo mientras que el otro para hacer dulce con la cáscara. Con una sola naranja satisface los intereses de los dos exprimiendo la naranja y dándole al otro la cáscara.

Una forma es inventar opciones es pedirle a la otra parte que diga cual prefiere. Usted quiere saber qué es preferible, no necesariamente qué es aceptable. Se puede tomar esa elección, trabajarla, volver hacer opciones y preguntar cuál prefieren. Así hasta que se encuentren beneficios comunes.

Haga que sea fácil para ellos decidir.

E.- Insista en que los criterios sean objetivos.

La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes, en forma amistosa y eficiente. Mientras más criterios de equidad, eficiencia o respaldo científico se utilicen, será más posible que el acuerdo sea prudente y equitativo. Esto también reduce el número de compromisos que debe contraer cada parte y de los que más tarde debe retractarse a medida que se acercan al acuerdo.

Los principios objetivos deben ser independientes de la voluntad de las partes, legítimos y prácticos; deben ser aplicables a ambas partes. Por ejemplo, la mejor manera de repartir el bizcochuelo es que uno corta y el otro elige. 

Es importante que las partes negocien lo que creen que es un acuerdo equitativo antes de decidir qué papel va a desempeñar cada una en su cumplimiento. Por ejemplo, acordar el régimen de visitas antes de decidir quién tendrá la tenencia de los hijos.

Los consejos del modelo para la negociación con base en criterios objetivos son:

a) Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.

b) Sea razonable y escuche razones.

c) Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios.

d) Concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.

El método de Harvard también prevé recursos para el caso de que uno de los negociadores visualice que el otro es más poderoso, que cuenta con mayores recursos de poder.

Lo máximo que cualquier negociación puede ofrecer frente a los más poderosos es cumplir dos objetivos:

a) protegerlo contra un acuerdo que debería rechazar, y 

b) ayudarle a utilizar al máximo las ventajas que pueda tener.

Para protegerse, en primer lugar no debe aceptar con demasiada facilidad los puntos de vista de la otra parte. El peor de los resultados aceptable es «su mínimo»”, que es un concepto equiparable al valor de reserva (VR) que describimos en el apartado sobre regateo distributivo. Un mínimo es una posición que no se puede cambiar: implica cerrarse; nada de lo que la otra parte diga modificará su mínimo. El aspecto negativo es que inhibe la creatividad. Puede proteger de un acuerdo inconveniente, pero también limita las posibilidades creativas.

Otro recurso es el denominado MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado), que consiste en prever qué hacer si no se logra un acuerdo.

¿Cómo encontrar el MAAN? 

a) Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo.

b) Mejorar algunas de las propuestas más prometedoras y convertirlas en opciones prácticas.

c) Seleccionar la mejor.

d) Una vez hallada juzgue todas las ofertas a través del MAAN.

e) Si ambas partes tienen un MAAN atractivo, quizás el mejor resultado de la negociación sea no llegar a un acuerdo y que cada uno explore otras posibilidades cesando en el intento por llegar a un acuerdo.

Identificar el MAAN quizás sea la mejor manera de entenderse con un negociador poderoso.

Como se advierte, el regateo integrativo permite al negociador salir de la caja del regateo distributivo. El operador del método deberá, entonces:

a) Buscar las razones que sustentan las posiciones.

b) Utilizar enfoques globalizadores y expansivos.

c) Mantener el proceso en la dimensión objetal.

d) Entender la perspectiva de las partes.

e) Evitar suponer.

f) Reconocer, identificar y describir las emociones.

g) Escuchar lo no dicho.

h) Alentar la búsqueda de opciones con potencial ganancia mutua.

i) Ayudar a desarrollarlas.

j) Colaborar en su evaluación.

Para finalizar con esta parte, quiero referirme a los juegos que en supra 3 había presentado como posibilidades absurdas para presentarse en las situaciones de negociación, esto es los de puro conflicto con especial referencia a los de suma cero y los de pura coordinación.

Los de suma cero lo son por su propia estructura de recompensas, por la cual todo lo que gana uno lo pierde el otro. Pero qué pasa si nosotros retrocedemos un paso lógico y nos centramos en el juego de jugar a ese juego: podemos concluir que ese metajuego ya no es más de suma cero, sino de suma positiva, porque al ponerse de acuerdo los jugadores para enfrentar competitivamente sus respectivas inteligencias para jugarlo aceptando sus reglas, ambos ganan en el placer de jugar. Hasta podemos pensar en alguien que prefiere jugar y perder que no jugar.

En el plano de la negociación, a menudo será posible encontrar la forma de lograr que las partes encuentren alguna conveniencia de jugar al juego de la negociación antes que no jugarlo. Así como la cooperación consistía en ponerse de acuerdo en jugar al juego, la clave será encontrar alguna razón que permita visualizar un resultado que ambas partes valoren como preferible al desacuerdo. 

En los juegos de puro conflicto no tendremos posibilidades cuando son de una única jugada, porque no permiten la sanción, pero la idea de continuar la relación cambia el juego. El resto es cuestión de cambiar las percepciones. 

En los juegos de pura coordinación, el secreto es la información. Si los dos viajeros de los trenes que circulaban en dirección opuesta pudieran comunicarse, no quedaría ninguna duda que ambos elegirían la opción que les permite ganar a los dos.

Pero en la práctica, la mayoría de las negociaciones se plantean de una manera distributiva y aunque la situación no es de suma cero las partes se comportan como si lo fuera. 

Por otra parte, en los juegos mixtos, los factores de conflicto y de cooperación se presentan simultánea e indisociadamente, y, como enseña la teoría del conflicto, los aspectos más negativos tienden a predominar sobre los positivos, de la gestión del conflicto depende que la negociación siga o no.

Por eso, resulta particularmente útil recordar que para la gestión de los conflictos, el arte consistirá en cambiar los presupuestos del juego que juega la gente, priorizando en las percepciones en la competencia y la información en la cooperación.

12.- La mesa de negociación.

Tanto el armado de la mesa de negociación, las dificultades para su ello, como su vigencia, son cuestiones no tratadas por la doctrina en general. Sin embargo, revisten una importancia fundamental, en cuanto es allí donde se juega el método y su resultado.

i.- La cuestión o tema.

El primer aspecto que ha de tener en claro el negociador es el tema de la negociación. Resulta frecuente asistir a la finalización prematura de las reuniones porque para alguno o para todos los actores lo que se presenta como objeto de la negociación no era el esperado. En 7-iii ya me he referido a ello.

ii.- Los actores y sus percepciones del conflicto.

En 5 y 8-ii ya fueron abordados ambos temas, pero enfatizo aquí lo decisivo para obtener buenos resultados en la mesa es tener una buena descripción del tipo de actores que la integran y cómo ven el conflicto a negociar.

iii.- Dificultades para el armado de la mesa.

Deberá tenerse en cuenta que existen cuestiones que presentan dificultades para el armado de una buena mesa de negociación.

A.- Percepción de incompatibilidad total.

El conflicto, en general, ha sido definido como una «especie o clase de relación social en que hay objetivos de distintos miembros de la relación que son incompatibles entre sí» (Entelman, 2002:49).

Entre las condiciones señaladas en supra 7 ya he señalado que la interacción debe ser, al menos, parcialmente interesante para todos los actores. Si alguno de ellos percibe que no existe ninguna posibilidad de compatibilizar posiciones la mesa tendrá serias dificultades para conformarse.

B.- La existencia de metas u objetivos trascendentes.

En 7.iii hemos referido la clasificación de las metas u objetivos que persiguen los actores, según la teoría del conflicto.

Sobre esa base, cuando para uno o todos los actores la meta u objetivo trasciende el objeto de la negociación y se coloca como un fin en sí misma, la mesa de negociación tendrá pocas posibilidades de llegar a buen puerto.

C.- Falta de conciencia.

La conciencia del conflicto es un elemento fundamental para que el método sea operativo. 

En este plano de análisis estático de la teoría del conflicto, primero se debe distinguir conciencia de percepción. La conciencia es el producto de un acto intelectual en el que un actor admite encontrarse con respecto a otro actor en una relación en que ambos tienen, o creen tener, objetivos incompatibles. La percepción es el contenido con que acceden a nuestro intelecto los datos de la realidad externa tales como conductas, actitudes, pretensiones, intenciones, riesgos o amenazas.

De manera que se puede tener percepción de la incompatibilidad de metas y no tener conciencia de la existencia de conflicto, como cuando alguien cree que su pretensión no está jurídicamente prohibida y, por lo tanto, que no está obligado a satisfacer la pretensión del otro actor.

En esos casos, será imposible la mesa de método, porque el actor que no tiene conciencia de la existencia de la incompatibilidad sencillamente no encontrará motivos para acudir a conformarla.

D.- Deslegitimación.

Un conflicto se produce porque un valor de uno es negado por el otro. Cuando esto ocurre la gente siente amenazada su supervivencia, se abroquelan en su posición y no cambia aunque se exploren los intereses.

La lógica lineal sostiene que las diferencias son la causa de los conflictos, pero las peleas no son por las diferencias, sino por las diferencias que son excluyentes.

Las partes participan de los procesos de solución por consenso cuando pueden construir para sí una posición legítima, un rol que no se encuentre deslegitimizado. El rol o posición en la narrativa es un lugar en el espacio social (bueno, malo, honesto, estafador).

¿Cómo se construyen las posiciones, tanto positivas como negativas? 

Poniendo etiquetas (es buen / mal deudor)

Atribuyendo conductas o intenciones (es buen / mal deudor porque paga / no paga sus deudas).

Atribuyendo consecuencia a las acciones (porque no me pagó quebré).

Cómo se construyen las posiciones tiene importancia para establecer cómo se cambian. Si se cambian las intenciones cambia el resto.

Por eso, por más competitivo que el negociador sea, debe tener sumo cuidado en no deslegitimizar al otro, debe colaborar para crear un campo discursivo donde cada uno esté legitimado, que no es lo mismo que sentirse bien o hacer sentir bien al otro.

13.- Interrogantes para la planificación.

Siguiendo a Raiffa (1991: 19/26) es conveniente formularse algunas preguntas antes de presentarse a negociar

A.- ¿Hay más de dos partes?

Dice el autor referenciado que «existe una gran diferencia entre los conflictos que involucran a dos contendientes y los que involucran a más de dos». 

El interrogante merece una aclaración: ¿a qué denomina partes el autor? Si se refiere a actores, siendo que ellos son los que han conformado la incompatibilidad inicial, puede haber tantos como todos los que integren los bandos en disputa. 

Pero, como el texto sigue «una vez que están involucradas tres o más partes en conflicto, es posible que se formen coaliciones de contendientes y que actúen concertadamente contra los demás contendientes», parece que el autor olvida que la interacción conflictiva es siempre bipolar.

Lo que en realidad ocurre con la aparición de los terceros, es que ellos se alinearán en alguno de los bandos en disputa apoyando sus metas u objetivos, lo que obligará al negociador a estudiar la conformación de esos bandos sobre todo en materia de recursos de poder que esos terceros puedan sumarle al bando que en definitiva integren. Poder, en teoría del conflicto, refiere a los recursos de toda índole que un actor tenga en relación al otro actor para la obtención de sus metas u objetivos. Para que el recurso se transforme en poder tiene que ser propiedad del actor y éste debe tener la voluntad de usarlo.

Esto demuestra la necesidad que existe de que los autores que escriben sobre métodos de solución o resolución de conflictos incorporen las categorías de la teoría del conflicto, precisamente para evitar estas confusiones. 

Más adelante desarrollaré el tema de las alianzas o coaliciones.

B.- ¿Son individuales o colectivas? Y éstas: ¿fragmentadas o cohesionadas?

Los actores individuales no ofrecen dificultades para su identificación, pero no es tan pacífico el tema con los actores colectivos, precisamente por el fenómeno de la fragmentación.

Decimos que un actor colectivo, organizado o no, es cohesionado, cuando todos sus integrantes compartes las mismas metas u objetivos, aunque sea por intereses diferentes. Por ejemplo, todos los que promovieron acciones de amparo tendientes a que los Bancos les reintegraran sus depósitos retenidos por el denominado corralito bancario[4] en la Argentina, perseguían la misma meta u objetivo, aunque los intereses que sostenían esa meta u objetivo no fueran los mismos: algunos por razones de justicia en sí misma, otros por necesidad material de contar con ese dinero, por ejemplo. 

Actor colectivo fragmentado, en cambio, es cuando algunos de los miembros del colectivo no comparten la meta u objetivo que los demás, ya sea porque se declaran prescindentes o porque, directamente, comparten la meta u objetivo del adversario. Por ejemplo, en oportunidad del conflicto de la Argentina con el Uruguay por la crisis de las pasteras ubicadas sobre el Río Uruguay, no todos los argentinos compartían las metas u objetivos de su país, por desinterés o por creer que el país hermano tenía razón, y a la inversa ocurría lo mismo en el seno de la sociedad uruguaya. La fragmentación dificulta la identificación del adversario.

C.- ¿Qué vinculación existe entre los actores? ¿Es repetitivo el juego?

Deberá tenerse especialmente en cuenta la conexión existente entre los actores, ya que, puede ocurrir que el conflicto a negociar se produzca entre filiales de empresas multinacionales que mantienen relaciones de manera repetitiva, o entre actores que, a su vez, forman parte de grupos mayores que tienen relaciones habituales entre ellos. En estos casos, deben tomarse las precauciones necesarias para no afectar las relaciones globales con decisiones en la mesa de negociación que, si bien se presentan prima facie como convenientes para uno de los bandos, sean sin embargo perjudiciales para la relación global de los actores. 

D.- ¿Hay efectos de vinculación?

El autor refiere a la década de 1970, «cuando los Estados Unidos negociaban un contrato con las Filipinas acerca de derechos de bases militares, los negociadores debían tener en mente contratos y tratados similares que estaban pendientes en otros lugares tales como España y Turquía».

Al mismo tiempo, hay que tener en cuenta que las complicaciones que surgen de las vinculaciones también pueden ayudar a destrabar negociaciones.

E.- Metas y objetivos: Tipo y grado de pureza.

En 7-iii abordamos los conceptos de metas u objetivos y su clasificación. 

A partir de esos conceptos se puede discernir que no es lo mismo negociar metas u objetivos concretos que simbólicos o trascendentes. A esto se suma la posibilidad de que una negociación abarque más de un tema, como en los casos de negociación con un gremio en la que se discuta aumento de salario, por un lado, y condiciones de trabajo, por el otro.

F.- ¿Se requiere un acuerdo?

En las negociaciones que involucran intereses privados cualquiera de los actores puede retirarse de la mesa de negociación si no está de acuerdo con la propuesta final. Incluso se puede adoptar una estrategia de regateo distributivo que estire el proceso en el tiempo y sostenga un juego de suma cero.

Pero en negociaciones que afectan intereses de orden público estas estrategias no pueden ponerse en práctica. Imagínese una negociación entre el Estado y las empresas proveedoras de agua corriente o suministro de luz por el monto de las tarifas. En estos casos, las estrategias negociadoras no podrán delinearse en torno a la amenaza de retirarse de la mesa de negociación o sostener un resultado de suma cero.

G.-  ¿Se requiere ratificación?

Hay acuerdos que demandan la ratificación de autoridades o superiores para que se convierta en obligatorio.

En estos casos, durante el proceso de ratificación alguno de los bandos puede intentar arrancar del otro concesiones extras.

H.- El uso de la amenaza.

La amenaza está catalogada por la teoría del conflicto como un recurso de poder. Pero hay que tener en cuenta que, además de las condiciones señaladas en 13-A, para que el recurso se transforme en poder la amenaza debe ser creíble.

La amenaza más común en negociación es retirarse de la mesa de negociación, pero ese recurso no podrá utilizarse en los casos en que la materia que se negocia exija un acuerdo o pueda resolverse por imposición de uno de los bandos o de un tercero con poder para ello.

I.- Conductas: ¿Aceptación autónoma o heterónoma?

Calvo Soler (2003:16/17) dice que «la existencia de una norma que condiciona nuestro comportamiento puede tener diferentes alcances probablemente, muchos de nosotros pagamos impuestos en la medida en que hay una norma jurídica que establece tal obligación […] Cuando detenemos nuestro auto en un stop lo hacemos para evitar un accidente y esto con independencia de si hay un policía que nos está observando; nos preocupan los costos que implicaría para nosotros incumplir con la norma, más allá de la sanción establecida […] En ambos casos el elemento relevante es una propiedad extrínseca de la acción de cumplimiento; sus consecuencias. De esta manera, cumplimos con las normas porque las consecuencias que se seguirían del incumplimiento son más costosas que beneficiosas. Sin embargo, los argumentos referidos a los condicionamientos que la norma tiene respecto de nuestras decisiones no se agotan en el ámbito de las propiedades extrínsecas. Mucha gente no mata, no porque exista una sanción sino porque considera que matar es una mala acción […] En este segundo tipo de argumentos, el costo, sea derivado de la sanción o de otro tipo de elementos, resulta irrelevante. Precisamente, lo que caracteriza a estas propuestas es que la realización de una acción no depende de las consecuencias que ésta produzca […] Esto es así, porque la acción es valorada en tanto que cuenta con ciertas propiedades intrínsecas».

Es muy importante conocer el grado y la naturaleza de la aceptación de las normas por parte de los actores, en función de los valores que los sostienen, para poder adoptar estrategias desde cómo redactar los acuerdos hasta qué garantías será conveniente prever para el caso de incumplimiento.  

J.- ¿Son públicas o privadas?

Ya explicamos que, en el manejo del ritmo de las ofertas, en las negociaciones de regateo distributivo, una oferta razonable debía ir acompañada por la firmeza de realizar concesiones de tamaño limitado por el alto costo que las concesiones más amplias implicarían. 

En el caso de las negociaciones públicas, esta estrategia sería difícil de sostener en determinados casos. Raiffa (1991:25) pone un interesante ejemplo: «imagínese ahora al primer ministro de Israel haciendo una concesión al presidente de Egipto y exagerando la importancia de su concesión».

K.- ¿Es posible y/o conveniente la intervención de terceros?

«Tal vez sorprenda, en un primer momento, la idea de que puedan existir terceros en un conflicto cuando este consiste en una relación que se caracteriza como una dualidad adversario – adversario, que tiene lugar entre dos oponentes. Más aún, una de las características del conflicto es su bipolaridad, que supone la exclusión de terceros» Entelman (2002:133). 

Comenta que Juliend Freund ha dicho que el conflicto es una relación signada por el principio de tercero excluido.

Lo que ocurre es que, o bien los terceros son absorbidos por el conflicto o se mantienen fuera de él.

Para distinguir las maneras en que los terceros se incorporan en la interacción conflictiva, como aquellos que participan de su resolución, hemos seguido la tipología de Entelman, que hace referencia a propuestas anteriores de Simmel y Freund.:

Terceros que no participan pero intervienen en el proceso de resolución o terminación del conflicto. En estos distingue:

a.1) Los que se ofrecen o se avienen a intervenir a requerimiento de los conflictuantes;

a.2) Aquellos cuya intervención es impuesta por un sistema mayor al que pertenecen los actores (no necesariamente el jurídico).

Y aún en cualquiera de estos casos, debe distinguirse entre:

a.1/2.a) Los terceros que adjudican derechos, es decir, determinan cuál de los actores obtendrá el objetivo o meta incompatible. Se dice que a éstos se les adjudica el conflicto. Menciona al juez y al árbitro.

a.1/2.b) Los terceros a quienes no se les adjudica el conflicto, por ejemplo, el mediador. Ubica aquí, además, al moderador, al facilitador.

Terceros que participan y que en algún momento pasan a integrar alguno de los campos conflictuantes en función del llamado magnetismo conflictual, que es el fenómeno por el cual ciertos terceros se ven atraídos por el conflicto. Vuelve a la clasificación de Freund y ubica aquí a:

b.1) Protector.

b.2) Ventajista. Es el no implicado en la relación de incompatibilidad pero que obtiene un beneficio para sí. Los franceses lo llaman tiers larrón que es, por ejemplo, la ventaja que obtiene una empresa por las dificultades en el mercado que tiene su competidora que tiene un conflicto gremial y produce menos.

b.3) Disuasor, que hace uso de la amenaza con ambos bandos del conflicto. Pero si la amenaza está dirigida solo a uno de los bandos entonces podrá verse como un aliado del otro y abandonaría esta categoría.

b.4) Persuasor. Se puede comenzar como persuasor para detener la escalada y seguir como mediador (ejemplo el Sumo Pontífice en el conflicto del Beagle). Los abogados pueden cumplir una función esencial como persuasores, bajando el nivel de amenaza entre sus clientes y facilitando el intercambio de propuestas.

La intervención de terceros es una de las formas de desescalar el conflicto sin que se cumpla la ley de comportamiento empírico del conflicto, que enseña que, dada la utilización de determinado grado de intensidad de recursos de poder por parte de un actor, el otro se ve forzado a responder con igual o mayor magnitud de recursos, porque, una disminución de la magnitud no se vería como un intento de desescalada sino como debilidad, alentando al primero a redoblar la magnitud de los recursos, con lo que el conflicto tiende siempre a escalar. La razón, puesto el tercero a regular la interacción, la disminución en la magnitud de los recursos a utilizar le sería atribuible al tercero y no a los actores. 

Por ello, en oportunidades es muy aconsejable negociar la intervención de terceros. 

II. El método en contexto: negociación legislativa [arriba] 

Del nivel de abstracción meta comunicacional, que se corresponde con el segundo axioma de la teoría inter accional de la comunicación humana, puede inferirse que el contexto califica al texto.

De tal forma, todo el texto precedente estará calificado por elementos del conocimiento que encuentran su necesidad de ser tenidos en cuenta por el especial ámbito del que trata este Capítulo, ámbito en el que la aplicación del método de la negociación, por su habitualidad, cobra una relevancia decisiva.

1.- El primero de ellos es la teoría de las coaliciones en las tríadas. 

1.1.- Conceptualización

Se debe a Georg Simmel (1950) el primer aporte a partir del cual el análisis de las reglas que rigen el funcionamiento de los grupos sociales integrados por tres o más miembros tiene en la actualidad. A partir de los años 50 se intensificaron los estudios sobre las llamadas tríadas, como consecuencia de observaciones de laboratorio y de la vida real.

Caplow (1974) es el que expuso con mayor precisión y sencillez el tema, de manera que seguiremos aquí sus investigaciones.

Los agrupamientos humanos llevan diversas denominaciones según el número de miembros que los integran; hablamos así de díadas, tríadas, tétradas, péntadas, etc. El principio que rige es que todos los grupos de más de tres miembros pueden reducirse a tríadas y ser pensados tríadicamente. Una díada son dos y el ejemplo típico es la pareja conyugal.

Una tríada es un sistema social formado por tres miembros relacionados entre sí en una situación persistente.

El principio postula que todos los enfrentamientos o asociaciones se basan en modelos triangulares porque, aunque más no sea, recibe la influencia de un tercero que es el auditorio o entorno, pueda o no ubicarse físicamente. Este tercero, que no rompe con la bipolaridad característica del conflicto, controla en nombre del sistema más amplio al que pertenecen los actores la conducta de éstos.

Una tríada tiene tres miembros y las convenciones científicas han denominado con la A al de mayor poder, B al de poder intermedio y C al de menor poder, con la acepción de poder que ya hemos visto (supra, 13-A).

Es importante aquí la importancia que tiene distinguir la diferencia que existe entre un grupo de dos y un grupo de tres. En sociología el tres tiene un valor diferencial al resto de los números, que no tiene en la aritmética, porque:

Es el número que describe al grupo en el que existen la misma cantidad de miembros que de relaciones posibles.

Permite distinguir los miembros de la organización (en una díada el miembro es la organización, porque si desaparece uno desaparece la organización).

Ahora bien, la teoría de las tríadas sostiene que todo agrupamiento de cuatro, cinco o más miembros se reduce a agrupamientos triádicos. La propiedad más importante de los grupos es su tendencia a formar coaliciones llamadas usualmente alianzas, entre dos de sus miembros frente a un tercero. El análisis del poder relativo de cada uno de los tres miembros permite efectuar cálculos y deducir con bastante facilidad las alianzas posibles.

Los miembros de las tríadas pueden ser individuos o unidades colectivas de cualquier volumen o una mezcla de ellos. Las reglas que rigen el comportamiento de estas tríadas son aplicables a todos ellos. La tríada más frecuentemente analizada es la de A mayor que B y B mayor que C (A>B; B>C).

La alianza más frecuente es la de B con C, pero, concretada ella, comienza el comportamiento diferente en las negociaciones, porque A deberá tratar de aliarse con B o con C y a disminuir su poder relativo para aumentarlo.

Este fenómeno, permite afirmar que la naturaleza de las tríadas o coaliciones es que son mutables y transitorias. Se obtiene de aquí la idea de la posibilidad de efectuar cálculos y de predecir los conflictos futuros. La bipolaridad del conflicto también permite afirmar que el rol del tercero es rotativo.

1.2.- Clasificación de las tríadas.

A.- Según la situación en la que aparecen:

a) Tríadas en situaciones continuas: Sus miembros se relacionan entre sí de un modo permanente dentro de una organización más amplia. Ejemplo: la familia. La característica de su organización hace que se espere de ellas cierto grado de unidad a pesar de sus divisiones y esto ofrece a sus miembros una larga continuidad de elecciones revocables: el nacimiento del primer hijo rompe la díada y produce la primera gran alianza del bebé con la madre, pero, a medida que crece, en ocasiones los padres sellarán alianzas para dirigir su educación o, en otras, será el joven con el padre el que formará coalición para convencer a la madre para que los acompañe en alguna actividad que a ellos les interesa. El nacimiento de los hijos posteriores permitirá alianzas transitorias más amplias y variadas.

b) Tríadas en situaciones episódicas: También sus miembros se encuentran en una organización permanente, pero el objeto de la tríada es asegurarse alguna ventaja o resultado en el contexto. Ejemplo que interesa especialmente a este Capítulo es la asamblea legislativa.

c) Tríadas en situaciones terminales que existen involuntariamente: La tríadas se forma por motivos agresivos, en búsqueda de beneficio y protección o de destrucción del enemigo. Ejemplo: tres contrabandistas en una isla desierta; dos de ellos se unen para eliminar al tercero y aumentar su cuota en el botín.

B.- Tipología de acuerdo a la distribución del poder.

De acuerdo al poder relativo que se asigne a cada una de los miembros, podemos distinguir ocho y solo ocho tipos de tríadas:

1

A = B = C

2

A > B;    B = C;    A < (B+C)

3

A = B;    B > C

4

A > (B+C);    B = C

5

A > B > C;     A < (B+C)

6

A > B > C;     A > (B+C)

7

A > B > C;     A = (B+C)

8

A = (B+C);    B = C

 

Para facilitar la comprensión a través de un caso concreto, imaginemos que estamos en el ámbito de las sociedades por acciones. 

En el tipo 1 la distribución del poder es pareja: los tres miembros de la tríada tienen el 33,33% de las acciones.

En el tipo 2, A tendrá el 40% y B y C el 30% cada uno.

En el tipo 3 será a la inversa: A y B tendrán el 40% cada uno y C el 20%.

El tipo 4 muestra la preponderancia de A con el 60%  mientras que a B y C les queda el 20% a cada uno.

En el tipo 5 A tiene el 45%, B el 35% y C el 20%.

En el tipo 6 A se repite la preponderancia de A con el 60% con la diferencia sobre el tipo 4 que aquí B tiene 25% y C solo el 15%.

El tipo 7 muestra un diseño societario en el que A tiene el 50%, B el 30% y C el 20%.

Finalmente, en el tipo 8 A ostenta el 50% y B y C el 25% cada uno.

C.- Tríadas organizacionales.

Caplow define estas tríadas como aquellas cuyos miembros pertenecen a una organización y a quienes su programa les exige interactuar unos con otros. Esta circunstancia no solo trae como consecuencia que estos miembros interactúen en un contexto donde las relaciones de superioridad, subordinación o igualdad están predeterminadas, sino que también permite clasificarlas en:

Tríadas revolucionarias: es una coalición dominante que, cuando se celebra, la coalición obtiene mayor poder que el miembro superior de la tríada. Ejemplo: (B + C) vs A en el tipo 2.

Tríadas conservadoras: La coalición no altera el orden preestablecido, el poder dominante sino que más bien lo fortalece. Ejemplo (A + B) vs C o (A + C) vs B  en el tipo 4.

Tríadas impropias: No es revolucionaria porque no altera la relación de dominio y tampoco conservadora porque no trata de protegerla. Lo que altera en mayor medida es el poder intermedio. Ejemplo: En el tipo 5 la alianza de (A + C) vs B socava el poder intermedio de B.

Un análisis del poder de cada miembro de una organización permite definir las coaliciones posibles y de qué carácter serán. 

De este modo, el analista organizacional podrá, desde la organización, diseñar los sistemas de premios o castigos o de fomentar o impedir la alternancia entre sus diversos miembros.

2.- Mecanismos de votación. Desviaciones.

En general se piensa en la votación como un modo de elección de autoridades, por lo que resulta algo extraño visualizarla como un modo de resolver conflictos, aunque ya Galtung (1971) la incluyó entre los doce métodos que aisló como tales en su investigación histórica.

Fue Arrow (1951) quien inauguró la investigación sobre los mecanismos de votación para resolver conflictos cuando se debe actuar colectivamente, y abarca una serie de estrategias que van desde la tergiversación de los votos hasta el voto insincero.

En un interesante Capítulo, Raiffa (1991: 315/321) se refiere a ellos; mencionaré a continuación tres alternativas que ponen en peligro mecanismos justos que alienten la toma de decisiones honestas, que sí tendrían mejores posibilidades utilizando metodologías de negociación colaborativa:

A.- Cuando el perfil de las elecciones individuales presenta un patrón de preferencias apareadas cíclico, el mando de la mayoría da como resultado preferencias de grupo intransitivas perjudiciales.

Un párrafo de ese Capítulo ilustrará esta conclusión: «Supóngase que tres miembros de un comité legislativo están a punto de recomendar la ley A. Uno de los legisladores preferiría enmendar A para que se convierta en la ley C, pero sabe que C no suplantaría a A a través del mando de la mayoría. En lugar de ello, puede sugerir en primer lugar la ley B modificada que le ganará a A y luego puede introducir la ley C que, en su opinión puede aganarle a B. El legislador honestamente prefiere B a A de manera que está votando sinceramente, pero está jugando juegos estratégicos. ¿Se hace esto en las legislaturas? Me temo que sí. El problema estriba en que el mando de la mayoría es muy vulnerable a la manipulación».

B.- El denominado voto estratégico es otro sistema viciado. Es cuando el decisor no sufraga por su mejor opción sino para que no gane la que quiere evitar.

C.- Una derivación del anterior se da cuando las alianzas o coaliciones terminan conformando una mayoría débil –por ejemplo porque puede fragmentarse fácilmente- que obtiene una mínima ventaja sobre una minoría fuerte –que presenta una firme cohesión interna-. En este caso, el contubernio de ayuda recíproca evita que se registren debidamente las fortalezas de las preferencias. 

III. A modo de conclusión [arriba] 

«El poder legislativo es el corazón del Estado; el ejecutivo el cerebro, que lleva el movimiento a todas las partes. El cerebro puede paralizarse y la vida continuar, pero tan pronto como el corazón cesa en sus funciones, aquélla se extingue. El Estado no subsiste por las leyes, sino por el poder legislativo» (Rousseau, 1999/83).

Una de las prácticas decisivas para que el corazón del Estado no cese en sus funciones es la práctica irrenunciable de la negociación como forma de funcionamiento entre sus miembros. 

Magaña Mata, Coaña y Díaz Herrera (2015:281/292) opinan que el ámbito natural de esa práctica, a la que denominan «práctica parlamentaria informal», es el Poder Legislativo, que es «una institución que refleja la realidad política, económica y social por la que atraviesa el país». 

Como señala Arellano Trejo (2015:191/215), el peligro de las democracias, especialmente de América Latina, son las decisiones que se toman entre bambalinas, o, cuando un régimen presidencialista fuerte, con mayoría propia en la legislatura, la convierte en un apéndice del ejecutivo, que se limita a aprobar sin discusión alguna los proyectos de éste. Estos peligros han sido señalados por autores como Crouch (2004) y Bobbio (2005), y hasta las propias consultas realizadas por el PNUD (2004). 

Es cierto que, como señala el autor citado, «en el sistema presidencial, la cohesión y la disciplina parlamentaria son elementos clave para el manejo de la agenda política del ejecutivo y su partido», pero sin olvidar que la legitimidad de la democracia depende de una premisa básica: la discusión pública, que contribuye a la transparencia y a la legalidad. Es que la dificultad aparece cuando la cohesión es tan cerrada y alineada en el único sentido de la voluntad del oficialismo que, desde la teoría de conflictos decimos que se produce la impermeabilización de las fronteras del grupo, que trae como consecuencia la polarización en el espacio político y el estancamiento en la actividad parlamentaria por: a) falta de diálogo, de negociación y de consenso; b) imposición de las decisiones si, además, el grupo cohesionado posee mayoría propia suficiente para la toma de decisiones.

En estos casos, «lamentablemente, la percepción es que, en general, la opinión pública es negativa acerca de la labor parlamentaria. Sólo debates serios, seguidos de negociaciones colaborativas entre los grupos que representan los intereses de los representados, y no de intereses que solo responden al paradigma distributivo del suma cero» (Mimiaga, 2015:83/100) son capaces de superar esa percepción.

No quiero olvidar el trabajo de Muro Ruiz y Cuevas Reyes (2015:33/58), que integra en el contexto de lo legislativo la mayoría de los conceptos de la teoría general de la negociación expuestos en este capítulo en el apartado I: «Durante el proceso de elaboración de la ley, se acude a factores reales y formales de poder para que aporten sus puntos de vista sobre los intereses que en ella deben legalizarse; algunos consideran esta acción político – legislativa una limitante a los intereses de los partidos políticos […] también, en un régimen presidencialista, el resultado del quehacer de la cámara o las cámaras legislativas termina con su aprobación y remisión al Poder Ejecutivo, el cual tiene la facultad de vetarlo total o parcialmente. De ahí la importancia de la técnica de la negociación, de manera expresa, que se refleja en el cabildeo durante el proceso legislativo; y tácitamente cuando la parte que ofrece el proyecto de ley incorpora las preferencias de la contraparte en el diseño de la misma, con el objetivo de lograr que la oferta sea aceptada. El beneficio de la negociación legislativa es limitar el poder del grupo e incluir a otros, maximizando las ventajas de la negociación legislativa al menor costo. Así, la teoría de la negociación analiza las situaciones donde se toman las decisiones, y donde la acción óptima de una persona depende de la conducta que escoja realizar el otro actor. Estas realidades se parecen a los juegos en los que cada individuo debe escoger un plan de acción que responda a las acciones de los demás jugadores. Este plan es una estrategia […] Cada jugador elegirá la estrategia que maximice sus ganancias […] consecuentemente, la negociación beneficia a las partes si cooperan entre sí, por lo que el entendimiento se enmarca en un intercambio de recursos. Este poder de negociación de las partes depende de varios factores, como la fuerza de su amenaza y las reglas del juego, reglas que determinan cómo se realizará la negociación; independientemente de la fuerza de la amenaza las reglas pueden dar más poder a una parte que a otra. Igualmente, hay que considerar los costos de transacción, como los costos de comunicación, de tiempo, dinero y esfuerzo, que disminuyen los beneficios netos de la negociación […] De ahí que la negociación establece el precio de la transacción al determinar el contenido del proyecto de ley en cuestión, es decir, cada parte puede renunciar a sus preferencias para obtener la satisfacción de otras […] Luego, esta zona de negociación incluye ambos proyectos ideales, por lo que ambos proyectos ideales son asequibles […] Cuanto más se parezca el proyecto negociado al proyecto ideal de una parte, diríamos que mayor es la presencia de las preferencias de esa parte en el proyecto negociado […] si estas reglas de la negociación legislativa permiten que quien recibe la oferta la modifique de alguna manera se convierte en el oferente de un nuevo proyecto, que implica que el vendedor hubiera estado dispuesto a sacrificar preferencias cuyo sacrificio ya no es valioso para él. Es posible que para el vendedor valga más el ideal del comprador que el peor proyecto que él estaba dispuesto a aceptar […] La metodología del acto legislativo debe incluir la identificación del problema, su diagnóstico, posibles soluciones y su impacto social. El acto legislativo producto de la negociación legislativa hace que el ordenamiento jurídico y las instituciones públicas no pertenezcan únicamente a las mayorías, ni sirvan para privar a las minorías de sus propias prácticas culturales».

 

Bibliografía [arriba] 

Arellano Trejo, E., Gobernabilidad y cultura política, en Estrategia y práctica parlamentaria en un congreso plural, Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM, http://b ib lio.juri dicas.u nam.mx /libr os /7/31 81/15. pdf, México, 2015.

Arrow, K., Social Choice and Individual Values, Cowles Commission Monograph 12, John Wiley, Nueva York, 1951.

Balbi, E. R. y Crespo, M. F., Capturando el futuro, Editorial Formato, Buenos Aires, 1998.

Bianchi, R., Negociación, Suplemento de resolución de conflictos, La Ley, Buenos Aires, 1997.

Bobbio, N., El futuro de la democracia, Fondo de Cultura Económica, 3ª edición, México, 2005.

Calcaterra, R.A.,

• Hacia un nuevo paradigma en el sistema de administración de justicia: el modelo de Análisis y Gestión Estratégica de Conflictos, en Justicia y Medios Alternativos, trabajos del Concurso Argenjus 2009 – 2010, La Ley, Buenos Aires, 2011.

• Mediación Estratégica, Editorial Gedisa, Barcelona, 2002.

• La enseñanza en el grado y la investigación del fenómeno conflicto en la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires, en Academia, Revista sobre enseñanza del Derecho, Año 11, Nro. 21, Editorial Rubinzal Culzoni, Buenos Aires, 2013.

• Acerca de los actores del conflicto. Propuestas de modificación a la Teoría de Conflictos (2013), en «El sistema conflicto. Análisis y Gestión Estratégica de Conflictos. Un nuevo paradigma para la Administración de Justicia», Grupo Editorial Ibañez, Bogotá, 2016.

Calvo Soler, R., Uso de normas jurídicas y toma de decisiones, Gedisa Editorial, Barcelona, 2003.

Caplow, T., Dos contra uno, teoría de las coaliciones en las tríadas, Alianza Editorial, Madrid, 1974.

Crouch, C., Posdemocracia, Taurus, España, 2004.

Depré, T., El arte de la negociación, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1987.

Donaldson, M. y Donaldson, M., Negociación para Dummies, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2006.

Entelman, R.F., Teoría de Conflictos. Hacia un nuevo paradigma, Gedisa Editorial, Barcelona, 2002.

Etzioni, A., The Kennedy Experiment, en Western Political Quarterly, 1967.

Fisher, R., Ury, W. y Patton, B., ¡Sí… de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1985.

Font Barrot, A., Negociaciones. Entre la cooperación y el conflicto. Grijalbo, Barcelona, 1997.

Galtung, J., Peace thinking, en A. Lepawsky: The search for world order, Appleton – Century – Cloft, Nueva York, 1971.

Leritz, L., Negociación infalible, Editorial Paidós, Barcelona, 1993.

Lowry, L.R. y Harding, J., Manual de habilidades para la mediación: el arte de facilitar el acuerdo, Pepperdyne University, Institute for Dispute Resolution, Malibú, 1995.

Magaña Mata, J.I., Coaña, L.D., y Díaz Herrera, A., Los acuerdos y prácticas parlamentarias como instrumentos de Poder Legislativo, en Estrategia y práctica parlamentaria en un congreso plural, Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM, http://biblio.juridicas.unam.mx/libros /7/3181/15.pdf, México, 2015.

Mansbach, R. y Vásquez, J.A., In search of Theory, A New Paradigm for Global Politics, Columbia University Press, Nueva York, 1981.

Maslow, A.H., (1943) A theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, 370-396, https://es, Wikipedia.org /wiki / Pirámide_de_Maslow  bibliograf.Ce.Ada. 

Mimiaga, R., Introducción al pensamiento estratégico parlamentario”, en Estrategia y práctica parlamentaria en un congreso plural, Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM, http://bi bli o.jur idica s.una m.m x/li bros /7 3181/ 6.p df, México, 2015.

Mulholland, J., El lenguaje de la negociación, Gedisa Editorial, Barcelona, 2003.

Muro Ruiz, E., y Cuevas Reyes, J.G., La negociación y el cabildeo en el acto legislativo, en Estrategia y práctica parlamentaria en un congreso plural, Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM, http://bi blio.ju ridic as.un am. mx/li bros /7/ 318 1/4 .pdf, México, 2015.

PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo), La democracia en América Latina. Hacia una democracia de ciudadanos y ciudadanas, Aguilar Altea, Argentina, 2004.

Raiffa, H., El arte y la ciencia de la negociación, Fondo de Cultura Económica, México D.F., 1991.

Rasmusen, E., Juegos e información. Una introducción a la teoría de juegos, Fondo de Cultura Económica, México, 1996.

Rousseau, J.J., El contrato social o principios de Derecho Político, el aleph.com, 1999.

Schelling, T., La estrategia del conflicto, Editorial Tecnos, Madrid, 1964.

Simmel, G., The Sociology of Georg Simmel, editado y traducido por Kurt H. Wolff, Free Press of Glincoe, Nueva York, 1950.

Sitnisky, M., De la negociación, Editorial Argonauta, Buenos Aires, 1985. 

Ury, W., ¡Supere el no! Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1993.

Weber, M., Economía y Sociedad, Fondo de Cultura Económica, Méjico, 1977.

 

 

Notas [arriba] 

* Universidad del Salvador- Argentina

El autor es Abogado y Procurador por la Universidad de Buenos Aires, Mediador y Formador de Formadores en Mediación por el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Argentina. Profesor de grado y de posgrado de la Facultad de Derecho de la UBA, y de Posgrado en la Facultad de Derecho de la Universidad del Salvador. Ex profesor de grado de la Facultad de Derecho de la Universidad de Palermo y de la Escuela de Negocios de la Universidad CAECE. Director de Tesis e integrante de Tribunales de Tesis en la Maestría Interdisciplinaria en Administración y Resolución de Conflictos para la Formación de Negociadores y Mediadores de la Universidad Nacional del Nordeste, Consultor por Concurso del Programa (BID) – (FOMIN) – (CAC) “Red Nacional de Centros de Mediación y Arbitraje Comercial”, Miembro del panel de mediadores del Centro de Mediación y Arbitraje de la Cámara Argentina de Comercio de la República Argentina y de AIRAD (Asociación Iberoamericana para la Resolución Alternativa de Disputas). Conferencista invitado por el Departamento de Educación de la Generalitat de Cataluña, por la Cámara de Comercio de Bogotá, Colombia, y por las Universidades de Gerona, España, y de Sonora, México, donde impartió cursos del modelo de Análisis y Gestión Estratégica de Conflictos para el Poder Judicial de los Estados de México y Guanajuato. Ex Director del Curso de Formación en Análisis y Gestión de Conflictos del Colegio de Abogados de San Isidro, Provincia de Buenos Aires y ex Director del Instituto de Gestión y Resolución de Conflictos de ese Colegio. Presidente de la Fundación CEMFA - Centro de Estudios Multidisciplinarios de la Familia. Director del equipo de docencia e investigación del modelo de Análisis y Gestión Estratégica de Conflictos, Departamento de Filosofía del Derecho de la Facultad de Derecho de la UBA. Coordinador General del Seminario Permanente de Investigación Remo F. Entelman del Instituto Ambrosio Gioja de la misma Facultad. Durante el año 2009, su trabajo “Desarrollos Teórico – Prácticos de la Resolución de Conflictos” recibió el Primer Premio otorgado por la Universidad Nacional de Tres de Febrero en el Concurso sobre la especialidad; durante el año 2010 recibió la distinción por antecedentes otorgada por la Maestría Latinoamericana Europea en Mediación y Negociación, por el Instituto Kurt Bosch de Suiza y la Embajada de ese País en la Argentina, y fue premiado en el Concurso Argenjus Argentina Justicia 2009-2010 por esa institución, por la Asociación de Mujeres Jueces de Argentina y por la Federación Argentina de la Magistratura y la Función Judicial. Autor de numerosas publicaciones de la especialidad y de los libros “Mediación Estratégica”, Editorial Gedisa, Barcelona, abril de 2002, y “El sistema conflicto. Un nuevo paradigma para la administración de justicia”, en proceso de edición, Grupo Editorial Ibañez, Bogotá, Colombia. Miembro del Consejo Asesor de la colección PARC (Prevención, Administración y Resolución de Conflictos) de Editorial Gedisa. Ex Conjuez del Departamento Judicial de San Isidro, Provincia de Buenos Aires y de la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires, Argentina.

[1] La modelización del sistema responde a cuatro interrogantes que conforman los respectivos subsistemas: A. ¿Qué y por qué? Constituye el subsistema Conflicto y pertenece al eje operativo Deconstrucción del conflicto. Constituye el fenómeno de la realidad que se recorta para su análisis y responde al interrogante acerca de las causas que provocan el fenómeno en cuestión. B. ¿Qué hay que hacer? Constituye el subsistema Interacción y Cambio y pertenece al eje operativo Reconstrucción de la relación, según se expondrá. Es el corazón del proceso; está dedicado al cambio de los significados que llevan a la interacción para modificarla, y provee los recursos para ello. C. ¿Para qué? Constituye el subsistema Proceso decisional y pertenece al eje operativo Decisión y sus componentes. D. ¿Cómo? Constituye el subsistema de la Etapa Final y pertenece al eje Construcción de la solución / resolución del conflicto.
[2] «El regateo de dos partes puede dividirse en dos tipos: distributivo e integrativo. En el caso distributivo se discute un solo tema, como el dinero, y las partes tienen intereses casi estrictamente opuestos en lo que se refiere a ese tema: mientras más obtenga usted, menos obtiene la otra parte, y –con algunas excepciones y condiciones- usted quiere todo lo que puede obtener. Desde luego, si usted es demasiado codicioso o si su adversario es demasiado codicioso, o si ambos lo son, ninguno de los dos llegará a un acuerdo que signifique ganancia para ambos».
[3] «Este regateo –en el cual intervienen dos partes y diversos temas por negociar- se conoce como regateo integrativo. Las partes no son competidores en sentido estricto. Ya no es cierto que si una parte obtiene más, la otra tiene que obtener necesariamente menos: ambos pueden obtener más. Pueden cooperar a fin de agrandar el pastel que con el tiempo tendrán que dividir».
[4] Corralito financiero o bancario, se trata de un conjunto de medidas políticas restrictivas que buscó evitar la salida en masa de depósitos bancarios. Fue dispuesta por el presidente argentino Fernando De la Rúa por Decreto 1570/2001.



© Copyright: Universidad del Salvador